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The
Mental Health Service of a maternal and child hospital, shows the exclusion
of care for patients with diagnoses of chronic psychopathology, based on the
high level of complexity of the hospital, so that they are derived to PHC.
The diagnosis of the situation, by DRGs and case mix, provide statistical
data to show production deficit regarding the annual workload. Intervention
strategies are proposed in order to prevent abandonment of patients and their
social consequences: addictions, suicide, family violence and social issues,
together with the increase in public spending and malpractice litigation.
1.- INTRODUCCIÓN Y
FUNDAMENTACIÓN
De acuerdo al reglamento interno,
explicitado verbalmente, observado en el Servicio de Salud Mental del Hospital Interzonal
Materno Infantil “Dr. Victorio Tetamanti”, con respecto a la exclusión de
asistencia de pacientes que presentan diagnósticos compatibles con
psicopatologías crónicas, motivo por el cual son derivados a APS; se decide la
investigación de este trabajo con el objeto de determinar decisiones adecuadas
según las normativas de gestión de calidad hospitalaria y de la complejidad del
servicio de Salud Mental de dicho Hospital General de Agudos, aplicando la
metodología del estudio de Grupos Relacionados por Diagnósticos. De los
resultados de esta investigación, se infiere que los casos de psicopatología
crónica, corresponden ser asistidos en dicho servicio debido a que se refiere a
una mayor complejidad de la casuística (case-mix) acompañada de mayores costos.
Su exclusión genera la deambulación de los pacientes por instituciones de APS
y/u Obras Sociales que no dan respuesta a las necesidades reales de los casos,
lo cual puede ser caratulado con la figura legal de “abandono de persona”.
Consecuencia de ello, resultan las psicopatologías sociales (ej. adicciones,
suicidios, violencia familiar y social, etc.); como así también aumento del
gasto público y juicios por Mala Praxis. El nuevo paradigma se fundamenta en la
responsabilidad social de asegurar un sistema sanitario de calidad, que sólo es
posible desde la fuerte participación por derecho, de sus profesionales, tanto
a nivel estratégico como operativo ya que son ellos, a través de sus decisiones y de lo que ofrecen, los
determinantes fundamentales y finales de la calidad de la organización y del
sistema. Los procesos de cambio parten de los valores, a partir del análisis de
lo que se debe cambiar ya sean los procesos y/o los modelos de organización
y gestión. El cambio no se impone, se construye a través de la
comunicación y el aprendizaje compartido Todo se inicia a partir de la comunicación. La
comunicación también se planifica
Se construye con el tiempo, desde las actitudes, aptitudes, el
conocimiento, la humanización y la ética, revisando la organización, los procesos
y las relaciones humanas. Se comienza construyendo una visión compartida. Se
han podido establecer las metas a partir de los indicadores, para desarrollar
el presente proyecto a partir de la identificación del problema que requiere de
un plan operativo a llevarse a cabo con tiempos de espera, cuyos resultados
sean medidos con una metodología especificada, a partir de la implementación y
selección de recursos materiales y humanos, justificables mediante los
elementos aportados por el diagnóstico situacional (motivos).
La elaboración de este proyecto ha
requerido la utilización de pensamiento analítico basado en la experiencia, la
capacitación y los conocimientos necesarios para llevar a cabo la función de
liderazgo y gestión; junto a la información recolectada de la observación de
funcionamiento del servicio y de la experiencia profesional personal. La
Conducción se funda en una planificación, coordinación, motivación, control y
evaluación pertinentes a las necesidades del servicio y de la institución
dentro del marco legal, ministerial y de las normativas internacionales de
categorización del ejercicio del oficio médico en un contexto globalizado. El
profesional sanitario debe involucrarse en el diseño organizativo (objetivo) lo
cual procura incorporarlo como macro y micro gestor en un modelo mancomunado y
articulado para evitar conflictos de intereses (ej. Grupos Balint). Es por eso
que se propone una iniciativa de producción de información que requiere una
utilización adecuada de la misma (ej. Publicaciones científicas, educación
médica continua, mejor calidad de prestación de servicio, HC protocolizada). Si
el modelo de gobierno clínico propone una visión de objetivos institucionales,
que acuerden con los objetivos del servicio, el mismo requiere de un proceso de
confluencia de lógica asistencial y de gestión, que no se base en una
estrategia economicista; que articule y equilibre la gestión de recursos, la
producción asistencial, la satisfacción de la comunidad y los trabajadores, la
responsabilidad del rol en la red
política de la organización y del sistema de salud. Para ponerlo
en práctica, se debe motivar a los actores a través de acciones que le ofrezcan
satisfacción y gratificación a partir de la creatividad (sublimación del
trabajo con el sufrimiento psíquico) como recurso básico en un ambiente regido
por condiciones políticoeconómicas y condiciones de infraestructura reales,
favoreciendo las relaciones interpersonales (grupos Balint) y el reconocimiento
de los valores profesionales (eventos académicos, publicaciones científicas,
rol docente, pasantías nacionales e internacionales, etc.), que le permitan
insertarse en la carrera institucional a través de jerarquizaciones y lugar de
prestigio académico y profesional.
De
los indicadores que los hospitales deben proporcionar nos interesan para este
proyecto: 1) índice de capacitación; 2) porcentaje de presentismo; 3)
porcentaje del crédito ejecutado; 4) porcentaje de atención de pacientes
referenciados (APS); 5) porcentaje de actividad de consultorio externo; 6)
promedio en días de estadía; 7) índice de protocolización y/o normatización.
Para
el logro de la identificación de problemas que permita establecer metas que a
su vez requieran de un plan operativo, debemos profundizar en el conocimiento
de las recomendaciones internacionales sobre la Educación Médica Continua en
relación a los contenidos conceptuales, procedimentales y actitudinales
requeridos para alcanzar las competencias adecuadas para la clínica
asistencial, tareas de investigación clínica y bibliográfica, y la docencia. No
se deben descuidar los factores y condicionamientos que intervienen en el
ambiente laboral que a su vez influencian el desarrollo y aplicación de dichas
competencias, las cuales son indispensables para garantizar la calidad de
prestación de servicio en el sistema sanitario centrado en el usuario
(paciente). 2.- MATERIAL Y MÉTODO
Se ha identificado, explicitado y
analizado el siguiente problema: Ausencia
de atención de casos que se estiman con diagnóstico de psicopatología crónica.
Se
han cumplido Etapas de Análisis Interno:
1)Menú de oferta de prestaciones (relación entre el número de consultas anuales
y número de profesionales en función); 2)Actividad y casuística (trabajo de
investigación clínica estadística según diagnóstico); 3)Estructura organizativa
y física (turnos, carga horaria para investigación bibliográfica y clínica); 4)Gestión
del desarrollo de los trabajadores de la salud (Educación Médica Continua, pasantías);
5)Sistema de información y comunicación (HC protocolizada, redes sociales
virtuales); 6)Situación económico financiera (material lúdico, tests, de
librería, honorarios profesionales); 7)Mecanismos de gestión económica
(arancelamiento de cursos); 8)Análisis de costos, presupuesto (autofinanciación);
9)Organización y funcionamiento de los servicios complementarios y/o en
articulación (Departamento de Docencia e Investigación); 10)Gestión de
Pacientes (turnos para consultas, grupos de reflexión para padres y
adolescentes); 11)Gestión de calidad; 12)Docencia e investigación (Educación
Médica Continua, trabajos de investigación clínica y bibliográfica, publicaciones
en revistas científicas, presentaciones en eventos académicos).
3.-
RESULTADOS Y CONCLUSIONES
En
el cálculo del tiempo aplicado a la tarea asistencial de cada grupo
profesional de consideró un promedio de 60 minutos por consulta, sea de admisión
que de seguimiento evolutivo, devolución a padres y reuniones de equipo
(escolar, servicio social, etc.). Se consideró un total de 42 semanas anuales,
excluyéndose las licencias anuales y días feriados y asuetos no laborables. De los datos
obtenidos de la Oficina de Personal sobre el número de profesionales Psicólogos
y Médicos con función en Psiquiatría y la carga horaria que le corresponde a
cada uno, se han obtenido valores tales como 17.034 y 6.048 horas anuales,
respectivamente. Sólo
un 36 % del total de la carga horaria anual, de los 11 Psicólogos, que se
desempeñaban en el año 2011, fue utilizada en la tarea asistencial; mientras que sólo un 47 % del total de la carga
anual de los 4 Médicos que se desempeñaban con función en Psiquiatría en el año
2010, fue utilizada en la tarea asistencial. Así, las horas vacantes anuales
pueden distribuirse equilibradamente en tareas de docencia e investigación.
OBJETIVOS GENERALES: 1)Brindar
atención a los casos que se encuadran dentro del diagnóstico de psicopatología
crónica; 2)Adecuación proporcional entre el Número de consultas anuales y el
Número de profesionales que se desempeñan en el Servicio; 3)Promover el trabajo
interdisciplinario en forma frecuente; 4)Registro completo y estricto
cronológico evolutivo en la Historia Clínica Central; 5) Establecimiento de
Roles y funciones profesionales según Competencias profesionales y carga
horaria.
ACTIVIDADES A DESARROLLAR: Apuestas estratégicas
Tabla
1.
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